Cebudget de trésorerie Excel s’utilise comme un tableau de bord de gestion ; il peut aussi être utilisé par les associations type loi 1901. Cliquez ci-après pour télécharger notre modèle de budget de trésorerie prévisionnel Excel : Budget de trésorerie 3 ans.Nota Bene Cette histoire est authentique. Les noms propres ont été modifiés ainsi que les détails qui auraient permis d’identifier l’ initiale Les tableaux de bord mis à la disposition des dirigeants d’Elseneur au milieu des années 90 présentaient des défauts manifestes. Les évaluations des données commerciales étaient biaisées le chiffre d’affaires du dernier mois était sous-estimé d’environ 3 % ; la présentation des séries chronologiques était fallacieuse au lieu d'utiliser la correction des variations saisonnières CVS, jugée trop compliquée », les dirigeants réclamaient que l’on présentât les données sous la forme R/R réalisé sur réalisé », valeur du mois divisée par la valeur du mois correspondant de l’année précédente ou R/P réalisé sur prévu », valeur du mois divisée par celle prévue par la direction financière lors de la préparation du budget. Ces quotients, où se mêlaient deux conjonctures différentes, interdisaient de percevoir l’évolution et retardaient la détection des retournements. Ils comportaient des variantes qui alourdissaient les tableaux de bord sans apporter d’information supplémentaire R/R et R/P étaient parfois appliqués non à la valeur du mois, mais au cumul depuis le début de l’année, à la somme glissante des douze derniers mois etc.. Les commentaires paraphrasaient les tableaux de nombres en égrenant des pourcentages ; ils fournissaient peu d’explications il serait d’ailleurs difficile, notons-le, de commenter de façon correcte un indicateur fallacieux. Pourquoi l’on préfère un estimateur biaisé Le biais de 3 % dans la première évaluation publiée du chiffre d’affaires mensuel d'Elseneur résulte du principe de prudence » cher aux comptables vers le 15 du mois m + 1, lors de la première publication du chiffre d’affaires du mois m, certaines données ne sont pas encore parvenues. Si une région n’a fourni aucune information, on suppose son chiffre d’affaires nul ; si elle n’a fourni d’information que sur les quantités vendues, on les suppose vendues avec la plus forte ristourne. L’évaluation définitive du chiffre d’affaires du mois m, publiée le 15 du mois m + 2, reposera sur une information complète. Ainsi, et systématiquement, la deuxième évaluation est supérieure à la première. Nous avons fait remarquer au responsable de ce calcul que, le biais étant à peu près constant, il serait possible le corriger. Il nous a répondu que s'il publiait des données sans biais, une fois sur deux la publication définitive réviserait à la baisse le chiffre d’affaires du mois précédent. Et il a ajouté La direction générale admet les révisions à la hausse, mais à la première révision à la baisse je me ferai licencier ». Le DG, peu compétent en statistique, ignore donc qu’un estimateur sans biais est excessif une fois sur deux en moyenne ; il préfère recevoir un estimateur biaisé, au risque de fausser sa perception du marché. Chaque service de l’entreprise se faisant un devoir de publier un tableau de bord, le PDG en recevait chaque mois quelques dizaines, tous conçus selon les méthodes que nous venons de décrire donc incompréhensibles, et en outre mutuellement incohérents. Il les faisait classer sans les regarder. Lors des réunions de direction, les écarts entre statistiques obscurcissaient l’interprétation des faits et occasionnaient de pénibles discussions. Ces erreurs de méthode étaient ancrées dans les habitudes. Le contrôle de gestion était trop proche de la comptabilité pour prendre le recul nécessaire au raisonnement économique. Il était donc impossible de corriger ces défauts en passant par les mêmes canaux de l’organisation il fallait quelque chose de nouveau. Pourquoi il est difficile de construire un tableau de bord Un tableau de bord, pour être efficace, ne doit fournir aux dirigeants que les indicateurs qui leur sont utiles un tableau de bord lourd n’est pas lu. Pour sélectionner les indicateurs utiles, il faut entrer dans le raisonnement stratégique, compétence rare. Il faut aussi traiter les données, les corriger, les interpréter pour en extraire l’information cela suppose des compétences en statistique et en économie qui elles aussi sont rares. La démarche la plus fréquente consiste à produire des tableaux de bord lourds et à laisser au lecteur le soin de s’y retrouver. L’ambition est de décrire complètement » la réalité de l’entreprise, but que l’on croit approcher en publiant beaucoup d’indicateurs. Enfin, on suppose que l’ objectivité » consiste à transcrire telles quelles les données comptables en s’abstenant de toute rectification, alors qu'elles comportent des défauts évidents. Proposition au PDG La maîtrise d’ouvrage du système d’information et la direction de la stratégie ont proposé au PDG d’établir un tableau de bord qui ferait apparaître l’évolution tendancielle des principaux indicateurs sur l’entreprise et son marché. Ce tableau de bord, baptisé par la suite bloc-notes tendanciel », devra se restreindre aux données essentielles il sera court. Pour faire apparaître les tendances, chaque série sera corrigée des variations saisonnières et une extrapolation sera ajustée sur ses dernières valeurs. Les données seront accompagnées de commentaires signalant les retournements de tendance et expliquant les points aberrants grèves, nouveaux produits, événements géopolitiques etc. La cellule élémentaire du bloc-notes comportera ainsi - le graphique d’une série CVS ou de deux ou trois séries qu’il est utile de comparer, prolongé par une extrapolation de la tendance, - une fenêtre contenant les nombres essentiels niveau atteint, taux de croissance mensuel, taux de croissance tendanciel, - une autre fenêtre contenant un bref commentaire. Une page du bloc-notes contient une ou deux cellules élémentaires. Sélectivité du tableau de bord On est souvent tenté d'ajouter des indicateurs au tableau de bord pour accroître sa valeur. Mais supposons l'effort de lecture proportionnel au nombre des indicateurs publiés. Rangeons les indicateurs par ordre d'utilité décroissante et calculons l'utilité cumulée des n premiers indicateurs. Si nous en soustrayons la désutilité de la lecture, on obtient l'"utilité résultante" du tableau de bord ; dans le cas représenté ci-dessus, elle est maximale pour cinq ou six indicateurs. Si on enrichit le tableau de bord, son utilité décroît elle devient même négative à partir d'un certain seuil alors le tableau de bord est classé ou jeté sans être lu. On ne peut évidemment en pratique quantifier ni l'utilité des indicateurs, ni la désutilité de la lecture ; il est bon cependant de garder à l'esprit le raisonnement et le graphique ci-dessus car ils aident à résister à la tentation d'enrichir le tableau de bord. Les données ainsi produites seront différentes des données officielles » diffusées par le contrôle de gestion, car elles seront corrigées des biais d’observation. Il conviendra donc de limiter leur diffusion. Le bloc-notes sera réservé aux membres du comité de direction quinze personnes. Un club du bloc-notes » rassemblera ses rédacteurs et les personnes qui leur fournissent les données. Celles-ci auront ainsi le privilège de voir les séries clés de l’entreprise et de participer à leur interprétation ; elles fourniront par la même occasion les commentaires nécessaires. La création de ce club vise aussi à désamorcer les réticences des propriétaires » de l’information en les intéressant à la réussite du bloc-notes. Le DG fut convaincu par une maquette qui montrait la pertinence de la méthode. Il sera finalement demandé à la direction de la stratégie de mettre en place le bloc-notes ; le travail sera réalisé par une petite équipe. Mise en place Le club du bloc-notes » a été mis en place immédiatement. Les participants sont assidus ; toutefois le contrôle de gestion, invité aux réunions, préféra d’abord ne pas y participer. Le club est un élément clé du dispositif les réunions intéressent les participants et fournissent des commentaires indispensables. Si l’entreprise n’avait pas jusqu'alors de bonnes méthodes en matière d’indicateurs et de tableau de bord, elle dispose en effet d’experts qui connaissent parfaitement les données et savent donner un commentaire éclairant. Les réticences à fournir l’information sont effacées. Le bloc-notes, publié vers le 25 du mois m + 1, comporte une partie fixe séries régulièrement suivies et une partie variable qui éclaire un problème jugé particulièrement intéressant. Il se peut qu’un indicateur temporaire devienne permanent s’il répond à une priorité durable. Une difficulté s'est présentée lors de l’élaboration du premier bloc-notes » pour construire une CVS, il faut disposer de données sur trois ans au moins ; or Elseneur venait d’absorber une autre entreprise. Il fallut reconstituer sur une durée suffisante l'entité fictive composée par la réunion d’Elseneur et de cette entreprise. Les premières éditions du bloc-notes ont rencontré un vif succès auprès du comité de direction. Quelques exemples d'actualité ont ensuite permis de prouver l'efficacité du concept et de la CVS ainsi le bloc-notes a, le premier, permis de mettre en évidence les effets de la crise financière asiatique de 1998 sur Elseneur que les indicateurs du type R/R ne faisaient pas apparaître. Extensions Contenu et plan du bloc-notes Les premières éditions ne couvraient pas tout le domaine cible car la constitution du stock des séries CVS a été progressive. Puis le domaine cible lui-même a évolué pour adapter le bloc-notes aux priorités stratégiques. En outre la partie variable a été enrichie d'un éditorial, petite étude sur le sujet important du mois qui est très appréciée. Dans sa première définition, le bloc-notes devait fournir les grandes rubriques permettant un calcul de rentabilité et un suivi des parts de marché. Mais la stratégie de l’entreprise s’articule désormais selon quatre dimensions entre lesquelles le PDG s’efforce de maintenir l'équilibre 1 rapport qualité / prix du produit ; 2 avantages concurrentiels ; 3 gestion sociale et cognitive ; 4 fonction de production et création du cash-flow. Ces quatre dimensions ont déterminé la présentation du bloc-notes. La gestion sociale et cognitive est le point le plus délicat si le suivi social s'appuie sur sondage hebdomadaire, Elseneur ne possède pas d'indicateur sur l'évolution du capital intellectuel. La philosophie que reflète ainsi le bloc-notes a toutes les chances d'être pérenne, quels que soient les PDG futurs de l’entreprise. Économétrie Le bloc-notes est essentiellement descriptif même si les commentaires apportent des éléments d’explication. Or on peut éprouver le besoin de modéliser des schémas de causalité, fussent-ils hypothétiques, pour les tester sur les données d’observation. Les tentatives d’application de l’économétrie aux séries chronologiques du bloc-notes ont cependant été décevantes. Le raisonnement n’utilise donc pas cette technique il repose sur la comparaison visuelle de l’allure des séries, et l’économétrie se fait ainsi en quelque sorte à l’œil » et non par le calcul. Il ne faut d’ailleurs pas donner aux dirigeants des explications trop compliquées. La plupart d’entre eux n'ont plus fait de mathématiques après le lycée. Il serait impossible de leur présenter un graphique en échelle semi-logarithmique ; a fortiori ils ne sont pas prêts à entendre une expertise économétrique. Le responsable du bloc-notes avait auparavant modélisé la fonction de coût de l’entreprise. Ce modèle n’a pas été utilisé tel quel dans le bloc-notes mais les connaissances accumulées lors de son élaboration lui ont été utiles. Les calculs de coût ont été d'ailleurs l'occasion d'un affrontement avec le contrôle de gestion central cf. ci-dessous. Diffusion Il aurait été possible d’élargir la diffusion du bloc-notes mais le DG a jugé dangereux de mettre en circulation ce document qui révèle les forces et faiblesses de l’entreprise sa diffusion est donc restée limitée au comité de direction, ce qui lui confère d'ailleurs un grand prestige. Cependant il a été mis sur l’Intranet de l’entreprise, sous un contrôle d'accès rigoureux. Certains spécialistes des divers domaines ont ainsi accès chacun aux indicateurs concernant son domaine. Les personnes habilitées peuvent trouver sur l’Intranet, outre le contenu de la dernière édition du bloc-notes, la série complète des éditoriaux et l’historique des commentaires. On y trouve également les définitions et des précisions sur les périmètres couverts, ce qui facilite l’interprétation des données et limite les malentendus. Apports Le bloc-notes est présenté au comité de direction par le DGA qui coiffe la direction de la stratégie. Ce directeur se fait briefer » par le responsable du bloc-notes avant la réunion ; puis il lui rapporte les questions posées lors de la réunion. Le bloc-notes conforte la légitimité de ce DGA au comité de direction. Le bloc-notes est soigneusement et sérieusement examiné par le comité de direction sa discussion occupe trois quarts d'heure dans une réunion de quatre heures. Il fournit aux dirigeants une base cohérente, et les pertes de temps naguère occasionnées par les divergences entre statistiques ne se produisent plus. Comme les calculs réalisés par l’équipe du bloc-notes n’ont jamais été mis en défaut, un climat de confiance s’est créé. Les chiffres ne sont plus discutés. En cas d'évolution brusque la première question porte sur leur qualité, puis très vite le comité de direction passe à l'interprétation du phénomène. Le bloc-notes a permis de graver dans la mémoire des dirigeants le profil de certaines séries, ainsi que certaines proportions et ordres de grandeur essentiels. Les commentaires sont appréciés ils sécurisent le chiffrage en montrant que l'information a été analysée et contribuent à l'efficacité de la lecture. Même si certains dirigeants prétendent avoir tout compris avant qu’on ne le leur explique, aucun d'entre eux ne réclame la suppression des commentaires. L'extrapolation des tendances nourrit le commentaire en fait, la tendance est l'information principale fournie par le bloc-notes. Elle a d'autant plus de valeur qu'elle a été validée par les experts du domaine. La succession des blocs-notes permet de signaler ses inflexions et retournements. Certains dirigeants disent voir la tendance sur le graphique sans qu'on la leur indique, mais ils ne pourraient sans doute pas détecter ses retournements. Si la sélectivité du bloc-notes est une ascèse, elle est appréciée. Il est accompagné d'annexes fournissant des ventilations par marché. Elles ne sont pas regardées par le comité de direction et ne sont là que pour apporter un éventuel complément d'information. Le bloc-notes est une aide pour la décision, mais une aide indirecte. Il ne dicte pas à lui seul la décision elle suppose une réflexion et une concertation approfondies. Comme il permet aux dirigeants de partager la même connaissance des ordres de grandeur et des tendances, il leur fournit un cadre conceptuel commun qui facilite la préparation de la décision. Par ailleurs les indicateurs révèlent parfois un problème de façon précoce et facilitent sa perception collective au sein du comité de direction, étape nécessaire même si elle n’est pas suffisante de la solution. Difficultés politiques » Au total, la pérennité du bloc-notes semble assurée. Son rattachement à la direction de la stratégie devrait être durable ; il pourrait être également rattaché au DG. Il faut en tout cas qu'il soit établi par une direction généraliste. S'il était établi par le contrôle de gestion donc rattaché à la direction financière il accorderait trop de place aux données financières. Cependant le contrôle de gestion n’a jamais accepté que le tableau de bord soit établi par un autre service. Son opposition représente le principal risque politique. Lorsque le bloc-notes a été lancé, le contrôleur de gestion a été invité aux réunions du club mais n’a pas accepté d’y participer. Son successeur participe aux réunions ; il s’intéresse aux indicateurs, pose des questions, mais ne contribue pas à leur interprétation. Lorsqu'il est là , le climat de la réunion n’est d'ailleurs pas le même le contrôle de gestion est craint parce qu’il détient un pouvoir sur les budgets. En sa présence les participants se sentent moins libres de parler. Si sa participation aux réunions est un fait positif, celles-ci sont donc plus productives quand il est absent. Les indicateurs de coût Le conflit s'est durci lorsque le bloc-notes a publié un indicateur mensuel du coût unitaire des produits. Le contrôle de gestion produisait des comptes d'exploitation par produit CEP trimestriels en principe, en fait souvent semestriels. L'équipe du bloc-notes a conçu un modèle qui permet d'estimer des coûts mensuels en s'appuyant sur les indicateurs et en se calant sur le CEP elle utilise ici l'économétrie comme technique d'estimation. L'écart constaté après coup entre cette estimation et la mesure que fournit le CEP est instructif. Ce travail a cependant été contesté par le contrôle de gestion et la décision a dû remonter à l’arbitrage du directeur financier. Le CEP a d'ailleurs quelques défauts comme il repose sur une comptabilité de trésorerie et non sur une comptabilité au fait générateur, il porte la trace des aléas des dates de facturation et de paiement. Cependant il était politiquement impossible pour le bloc-notes de s'écarter des coûts publiés par le CEP, du moins au niveau global et aux niveaux agrégés de la nomenclature des produits. Par contre aux niveaux détaillés les erreurs du CEP sont par trop apparentes et l'équipe du bloc-notes a dû s'affranchir de la contrainte du calage. Évolution des indicateurs de coût Le contrôle de gestion a finalement supprimé le CEP pour construire le modèle ACP Analyse des Coûts de Production alimenté par le progiciel SAP qui équipe Elseneur. Comme SAP ne fournit pas de coûts unitaires au niveau mensuel, ACP les évalue en multipliant les volumes par des coûts standards annuels il pose ainsi l'hypothèse, très grossière, que les coûts unitaires restent constants durant l'année. ACP fonctionne mal, ne satisfait personne, et le contrôle de gestion reste sourd aux avis des utilisateurs. Il n'y a pas eu de recouvrement entre CEP et ACP le bloc-notes a donc dû pendant un temps cesser de publier ses estimations de coût. L'équipe du bloc-notes est en train de mettre au point une méthode qui s'appuiera sur ACP et l'améliorera en répartissant au mieux la poubelle » quelques centaines de millions d'euros par mois où s'accumulent les écarts entre les coûts constatés et l'estimation fondée sur les coûts standards. Le bloc-notes publiera ainsi des coûts détaillés différents ce ceux que fournit ACP, et l'on peut donc s'attendre à un nouvel affrontement. Un projet concurrent Enfin le contrôle de gestion a entrepris de mettre en place, dans la foulée de SAP, un tableau de bord du DG » qui serait mis sur l’Intranet de l’entreprise. Il entend ainsi publier 150 indicateurs mensuels produits automatiquement. Ce projet coûteux, qui emploie une armée de consultants, tourne le dos à la méthode artisanale employée pour le bloc-notes. Il ferait retomber l’entreprise dans l’ornière du tableau de bord lourd, peu commenté, produit automatiquement et éventuellement mal vérifié. La cohabitation de deux tableaux de bord, si elle se produit un jour, suscitera la confusion dans l'esprit des dirigeants. Il semble toutefois peu probable que le contrôle de gestion parvienne à construire un tableau de bord convenable. Pour le moment, le futur tableau de bord du DG » n'est pas utilisé. Il ne publie que cinq indicateurs, diffusés à l'aide d'un modeste outil HTML qui exige 30 secondes pour afficher des images de courbes figées. Il est un peu choquant que ce projet ait pu consommer une telle part des ressources budgétaires, mais il est vrai que le contrôle de gestion central peut accéder à ces ressources-là plus aisément que les autres services.
Lesdocuments joints vous donneront un exemple de travail donné à des étudiants en BTS Comptabilité et Gestion dans le domaine de la gestion des relation sociales. Il peut bien entendu parfaitement être adapté à un autre niveau d’enseignement, un autre référentiel, aborder un autre thème de recherche et mettre en œuvre d’autres
Découvrez quelques points essentiels à retenir pour le chapitre les tableaux de bord en BTS MCO ex. BTS MUC. Les tableaux de bord pour piloter un projet Le tableau de bord est une synthèse qui permet de centraliser sur un tableau excel ou autre outil de gestion les indicateurs clés de l’activité d’une unité commerciale. Chaque étape du projet est souvent découpée en petites actions afin d’engager chaque membre de l’équipe à son échelle. Le tableau de bord peut être conçu pour déterminer en valeur ou volume le chiffre d’affaires, les marges parzone, par produit, les stocks… Les principaux tableaux de bord à connaître Tableau de bord des ventes ventes prévisionnelles, ventes réalisées, écart constaté. Tableau de bord des stocks et des achats Conseillé en association avec la méthode 20-80. Voir la page dédiée à la gestion des stocks. Tableau de bord des charges Charges prévues, constatées, écarts… pour contrôle les fournitures par exemple. Tableau de bord centralisateur Activité globale avec chiffre d’affaires, achats, stocks, ventes, marges… Indicateurs intéressants pour prise de décision rapides pour les managers Panier moyen= chiffre d’affaires / nombre de clients Productivité par employé= chiffre d’affaires / nombre d’employés Rendement au mètre linéaire= chiffre d’affaires / nombre de mètres linéaires – Charges variables corrélées au chiffre d’affaires, ex commission d’un commercial en lien avec le coût variable coût d’achat marchandises vendues achats + variation stock marchandises + charges variables et charges fixes indépendantes du chiffre d’affaires, ex salaire fixe. – Marge sur coût variable marge dégagée par le chiffre d’affaires après déduction du coût variable MCV= chiffre d’affaires – coût variable. On peut retrouver résultat net= MCV – charges fixes Un outil essentiel du manager Les tableaux de bord pour mesurer indicateurs sociaux recrutements, licenciements, absences, dépenses de formation…, les indicateurs commerciaux performances réalisées, écarts avec les périodes précédentes, écarts avec objectifs…, budgets, prise de décision pour l’avenir probabilité de réalisation associée à chaque événement par exemple baisse d’un prix, offre groupée, organiser un jeu…. Les objectifs fixés en début de période année, trimestre ou mois… vont servir de jalon pour connaître la bonne conduite du projet ou de la gestion de l’unité commerciale. Exemple d’un tableau de bord simple pour suivre une activité commerciale Famille de produits Quantité vendue l’année dernière N-1 Quantité vendue cette année N Évolution en nombre Objectif fixé Écart sur objectif Pantalons 12 15 3 17 -2 Vestes 20 25 5 22 3
Exemple correction cas pratique rédigée Sujet Jeanne et Serge sont mariés depuis 2 ans. Ils vivent à Saint Tropez où ils mènent la grande vie, Serge étant un des deux associés d’une florissante start-up de mise en service de blockchain pour les entreprises. Serge, pour faire plaisir à son épouse, décide lui acheter un gigantesque bateau, le plus beau des yachts de la côte méditerranéenne, le Black Pearl, superbe navire de 65 mètres de long, afin que cette dernière puisse organiser de modestes réceptions dessus. Il n’est pas question toutefois que Jeanne s’en serve pour naviguer elle ne sait pas nager, elle s’ennuie pendant les voyages, elle est allergique aux algues et ne supporte pas les embruns qui ravagent son maquillage. 1Serge conclut la vente le 1er mai 2018, le vendeur étant son associé et meilleur ami. Hélas, le 15 décembre 2018, le plancher du pont supérieur du yacht s’effondre sous le poids combiné des multiples convives environ 850 personnes et du matériel du DJ venu ambiancer » la soirée. Il s’est avéré que le plancher faisait l’objet d’un défaut de fabrication indécelable sans le passer aux rayons X. Sans pitié en affaires, Serge se demande s’il peut agir contre son associé et meilleur ami qu’il sait être parfaitement solvable. Ce cas pratique était noté sur 6 points. Résolution L’introduction n’est pas obligatoire. Un contrat de vente a été conclu entre deux amis. Postérieurement, un défaut sur l’objet de la vente apparait. L’acheteur peut-il agir ? Le cas échéant, sur quel fondement ? A. Détermination de l’action offerte à Serge /1 En matière de vente, plusieurs protections sont offertes à l’acheteur. Ces protections peuvent résulter du droit commun, du droit spécial de certaines ventes ou encore du droit de la consommation. Le droit de la consommation désigne le droit régissant les relations entre un consommateur et un professionnel. Au cas présent, un contrat de vente a été passé entre deux particuliers. Aussi, la vente de l’espèce ne correspond pas aux ventes spéciales du Code civil Le droit spécial de la vente ainsi droit de la consommation seront écartés.
Correctiondu cas pratique n° 1 en droit du travail sénégalais Les faits : Jean-Pierre, de nationalité française, a créé une entreprise dans le secteur du Dissertations Sujets Fiches de lecture Tableau de Bord S'inscrire Home Page 89962276Correction-du-cas-pratique-doc. 89962276Correction-du-cas-pratique-doc 927 mots 4 pages. Montre plus Correction du cas
54ème Concours National de la Commercialisation SUPPORTDECORRECTION GUIDED’ÉVALUATION Table des matières N.B. Pour les étudiants de niveau BAC+2/3, au barème des questions s’ajoutent 2 points d’évaluation de l’orthographe et 2 points pour la qualité de la présentation. Soit un total sur 20 points + 2 points bonus (questions 5.1 et 5.2).Les tableaux de bord sont apparues à un moment donné pour répondre à un besoin donné. Cet article consiste à présenter la définition, les principes de conceptions, les objectifs, le contenu et les limites des tableaux de bord. I. Définition et principes de conceptions des tableaux de bord1. Définition du tableau de bord2. Principes de conception du tableau de bordII. Objectifs des tableaux de bord1. Les tableaux de bord outils de pilotage2. Les tableaux de bord outils de communication3. Les tableaux de bord outils d’évaluation des responsables4. Le tableau de bord aide à la décisionIII. Contenu du tableau de bord1. Principes de sélection des indicateurs2. Classement selon la nature des indicateurs3. Présentation des tableaux de bordIV. Limites du tableau de bord I. Définition et principes de conceptions des tableaux de bord 1. Définition du tableau de bord Le contrôleur de gestion a besoin d’un outil qui lui permet d’avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ; d’obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s’appelle le tableau de bord. Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en un système, suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service ». Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. 2. Principes de conception du tableau de bord Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir. Le rôle d’un tableau de bord étant d’alerter les responsables pour le pilotage, la rapidité de transmission des informations est essentielle. Un renseignement approximatif mais suffisamment approché et rapide est souvent plus utile qu’un renseignement exact, mais connu trop tard ! La fréquence de publication conduit souvent à présenter des flashs », selon la dénomination anglosaxonne par exemple toutes les semaines en attente du tableau de bord définitif souvent mensuel. une cohérence avec l’organigramme ; un contenu synoptique et agrégé ; une rapidité d’élaboration et de transmission. Une cohérence avec l’organigramme Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de l’entreprise, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable Reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit, périodiquement, rendre compte ; Délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir. Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ; une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique ; une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs reçus. Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique gigogne » aux caractéristiques suivantes chaque responsable a son tableau de bord ; chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ; chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l’agrégation des données ; l’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique. Une illustration d’un tel réseau dans une entreprise de grande distribution est présentée ci-dessous. Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa gestion car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec la délégation qu’il a reçue. Voici des exemples d’indicateurs possibles selon les niveaux hiérarchiques. Dans le cas d’une entreprise de distribution d’importance nationale, les tableaux de bord Magasins » peuvent être regroupés par zone géographique au sein d’un tableau de bord général. Un contenu synoptique et abrégé Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive du tableau. Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche présentée ci-après La rapidité d’élaboration et de transmission En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives. Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité mensuelle de la comptabilité analytique. Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent les informations collectées dans les tableaux de bord Flashs ». L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport d’activité analytique et plan d’actions correctives, constitue le suivi budgétaire. II. Objectifs des tableaux de bord 1. Les tableaux de bord outils de pilotage Le terme contrôle a deux dimensions 1 vérification » contrôle » au sens restrictif et 2 maîtrise » avoir le contrôle de… ». Les tableaux de bord s’inscrivent dans cette seconde perspective et constituent un système de pilotage de l’entreprise ou d’un service en permettant d’avoir une connaissance des informations essentielles au pilotage ; d’obtenir ces données le plus rapidement possible et en permanence afin de s’assurer que les objectifs définis sont atteints. Un tableau de bord est un document de synthèse sur mesure » qui doit permettre d’analyser les situations, d’anticiper les évolutions, de réagir dans des délais brefs, en attirant l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Un tableau de bord intègre non seulement des données déterminées a posteriori issues des différents centres de responsabilité et représentant leur activité, mais également les informations de toute nature prévisionnelles, qualitatives, environnementales, etc. qui concourent à la prise de décision. 2. Les tableaux de bord outils de communication Un tableau de bord est un outil de communication qui permet le dialogue entre les acteurs qui ont reçu les délégations accordées et les responsables qui les ont accordées. Cette communication s’instaure au moment de la conception du tableau de bord et pendant le pilotage commentaire des résultats, mise en œuvre de corrections… 3. Les tableaux de bord outils d’évaluation des responsables Dans les entités organisées en centres de responsabilité ou en filiales, les tableaux de bord sont un système d’évaluation qui permet de s’assurer que la stratégie est bien mise en œuvre et que les efforts correspondants sont déployés. Il s’agit de l’acception restrictive du terme contrôle vérification, inspection, respect d’une norme. 4. Le tableau de bord aide à la décision Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. III. Contenu du tableau de bord Les tableaux de bord sont contingents » leur contenu les indicateurs est variable et doit être adapté à l’activité et à l’organisation de l’entité. 1. Principes de sélection des indicateurs La méthode OVAR acronyme d’Objectifs – Variables d’Actions – Responsables est une démarche de conception des tableaux de bord et donc de sélection des indicateurs. Succinctement, la sélection des indicateurs suit la méthodologie suivante 1. Répertorier toutes les composantes de l’activité et ou centres de responsabilité et préciser pour chacune ses objectifs. 2. Identifier les variables d’action essentielles ou facteurs clés de succès – FCS de l’entreprise et les décliner pour chaque centre de responsabilité. Définition La notion de facteurs clés du succès est issue du champ de la stratégie d’entreprise. Cette notion repose sur l’idée que le succès d’une organisation s’appuie généralement sur les résultats obtenus dans un nombre restreint de domaines. Les facteurs clés de succès sont donc les variables d’action essentielles pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation. La qualité d’un indicateur s’apprécie par la signification, l’objectivité et la fiabilité c’est-à -dire la capacité à évaluer ou diagnostiquer une situation et à révéler durablement l’essentiel ; la rapidité d’obtention ; l’utilité ou pertinence les indicateurs ont pour but l’action. Par exemple, la publicité peut être un FCS pour le lancement d’un film, la rapidité de livraison pour une entreprise de vente par correspondance, le nombre de références pour un magasin spécialisé dans du matériel de sport de haut niveau, le budget recherche et développement pour un laboratoire pharmaceutique… Mais le budget recherche et développement n’est pas un FCS pour l’entreprise de vente par correspondance, et le délai de livraison n’est pas un FCS pour le magasin de matériel de sport, etc. 3. Préciser pour chaque variable le niveau à atteindre ou un moyen de comparaison et/ou le seuil de risques, la modalité de calcul, les sources d’information et les moyens de collecte, la fréquence des mesures. 4. Rattacher clairement chaque indicateur à un responsable. Remarque Importance des étapes de sélection des indicateurs Comme les tableaux de bord ne sont pas standardisés, il est très important dans la résolution des exercices de respecter ces différentes étapes. Ce sont moins les indicateurs retenus, que la démarche mise en œuvre pour les déterminer et les justifier, qui est évaluée. Exemple applicatif Les dirigeants d’un club de basket situé en région parisienne cherchent à améliorer leurs outils de gestion. Le club a un double objet celui de former des jeunes et celui d’offrir des loisirs. En engageant ses équipes dans des compétitions, le club contribue en outre à renforcer la bonne image de la commune. L’école de basket s’adresse à des jeunes en formation. Elle fonctionne pendant 35 semaines durant l’année. À ces jeunes, s’ajoutent des adhérents loisirs » qui sont essentiellement des adultes, et parmi lesquels se trouvent beaucoup des parents des enfants de l’école de basket. Les cotisations sont versées essentiellement à la rentrée de septembre avec souvent quelques semaines de retard. La cotisation loisirs finance pour une grande partie les charges liées aux cours de l’école de basket, même si elle est beaucoup moins élevée que dans les clubs privés des environs. En effet, certains adhérents ne viennent qu’en semaine et règlent donc une cotisation moins élevée. Certaines recettes proviennent des sponsors et ne sont jamais garanties d’une année sur l’autre. Cette dernière année, le club a renforcé l’encadrement des jeunes. Un moniteur anime un groupe de 6 jeunes au lieu de 8. Un groupe occupe un court. Le personnel est composé d’une secrétaire, un agent d’entretien, un professeur, un directeur sportif et cinq moniteurs. L’objectif est d’établir un tableau de bord pour le club de basket en identifiant ses destinataires, sa périodicité, et en choisissant les bons indicateurs. Destinataire Il n’y a pas une seule et unique solution possible. Il est important de justifier ses propositions. Ainsi, on peut dire que ce tableau de bord est utile aux responsables du club mais auxquels précisément ? S’il est destiné aux seuls président et vice-président, les autres membres du bureau ne seront pas sensibilisés aux problèmes du club. Mieux vaut donc l’établir pour tous les membres du bureau. Faut-il le diffuser également auprès des enseignants ? S’il comprend des éléments financiers, il vaut mieux une diffusion restreinte ; le directeur sportif doit toutefois en être destinataire afin de mieux mobiliser son équipe. Périodicité On constate que les recettes sont enregistrées essentiellement en septembre-octobre-novembre alors que les dépenses sont plutôt régulières dans l’année. Ces recettes ne s’effectuent pas à une date précise. Par ailleurs, les compétitions, bien souvent, s’étalent sur une période supérieure à un mois. Il ne paraît donc pas nécessaire d’établir un tableau toutes les semaines ou tous les mois mais plutôt tous les trois mois. Par exemple, fin novembre, on fait le point des recettes et des encaissements. Choix des indicateurs Les indicateurs qui apparaissent sur le tableau de bord dépendent des facteurs clés qu’il faut identifier. On peut proposer les trois FCS suivants Le rôle social joué par le club dans la commune le nombre de jeunes formés… Le niveau de performance On cherche non seulement à avoir un vivier de jeunes important mais aussi un niveau élevé de performances, donc des joueurs classés, mais aussi le nombre de compétitions où les membres du club ou les équipes arrivent au moins en demi-finale ou en finale… L’équilibre financier est enfin un facteur qui ne peut être ignoré. Pour chacun de ces facteurs clefs, il faut déterminer au moins un, idéalement deux ou trois indicateurs. 2. Classement selon la nature des indicateurs Il est impossible de dresser une liste exhaustive des indicateurs potentiels. Les critères de classification sont nombreux et, en retenant la nature des indicateurs, ils peuvent être classés en trois catégories. Les indicateurs financiers Ce sont des indicateurs exprimés en valeur monétaire. Ils permettent d’apprécier un coût, un chiffre d’affaires, un résultat, une marge, la valeur d’une action, une trésorerie, des créances clients, des dettes fournisseurs, etc. Les indicateurs quantitatifs Ces indicateurs quantitatifs autres que financiers diffèrent selon les centres contrôlés. Les indicateurs qualitatifs Plus les indicateurs deviennent qualitatifs plus ils sont subjectifs motivation, capacité à diriger une équipe, capacité à rester performant en période de tension, professionnalisme… Exemple applicatif suite En poursuivant l’exemple précédent, chaque FCS doit être décliné en indicateurs qui doivent être justifiés. Si la réponse n’est pas unique, il est important de sélectionner des indicateurs simples, dont on peut trouver l’information. Il faut chercher à diversifier les indicateurs quantitatifs nombre d’adhérents, d’animation… ou qualitatifs satisfaction…, financiers recettes… ou non financiers… 3. Présentation des tableaux de bord La clarté d’un tableau de bord est la condition de son succès. Le tableau de bord doit être facile à lire et à interpréter graphiques, tableaux de comparaison des objectifs à atteindre et des réalisations pour dégager des écarts en valeur absolue et/ou relative, seuils limites, montants cumulés pour apprécier le caractère systématique ou non d’une dérive, ratios… C’est un document synoptique limité à une page et à une dizaine d’indicateurs significatifs. Il reprend les seules informations utiles au décideur. Les tableaux de comparaison comportent deux parties Les indicateurs ; Les valeurs prises par les indicateurs, cette partie se décomposant en objectif, réalisation, écart. La comparaison peut se faire par rapport à une prévision, par rapport à une période précédente par exemple dans la grande distribution, les ventes d’un jour j sont fréquemment comparées au même jour de l’année antérieure, par rapport à une moyenne sectorielle, par rapport à un benchmark » étalon… Les parties objectif, réalisation, écart peuvent elles-mêmes être subdivisées pour être présentées par période, par cumul… Il est à noter qu’en général le contrôle de gestion n’établit pas un tableau de bord mais des tableaux de bord organisés selon le principe de l’emboîtement gigogne parallèlement à la ligne hiérarchique. Il y a ainsi un tableau de bord pour piloter chaque centre de responsabilité et seules les informations essentielles au niveau hiérarchique supérieur sont remontées. Le schéma suivant illustre ce principe Exemple applicatif suite En poursuivant l’exemple précédent, tracer le tableau de bord. Pour ce faire, on pensera surtout à faire apparaître les moyens de comparaison de chaque indicateur et le moyen de juger de leur importance relative. Dans la pratique, il faut que les utilisateurs du tableau de bord voient immédiatement l’information utile, celle qui révèle un problème auquel une réponse immédiate doit être apportée. IV. Limites du tableau de bord Les tableaux de bord s’inscrivent souvent dans une vision cloisonnée des centres de responsabilité contraire à la notion transversale des processus de la chaîne de valeur la satisfaction de la clientèle dépend de la force de vente, de la qualité du produit, du service de facturation, de la réception, etc. De même, la mesure de la performance se heurte souvent à une rationalité individuelle qui peut avoir des effets pervers au niveau global de l’entreprise. Les tableaux de bord sont souvent figés pendant des années le recours aux tableaux de bord suppose une certaine permanence des mesures, mais doit pouvoir s’adapter aux nouveaux besoins. L’objectif des tableaux de bord reste souvent celui du contrôle sans aide au changement ou à l’amélioration. Les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures benchmarking. Pour dépasser ces limites Pour un pilotage de la performance, un tableau de bord idéal » doit donc • être évolutif avec des indicateurs qui s’enrichissent ou disparaissent en fonction des besoins ; • être lié aux activités et/ou aux processus en tenant compte des interdépendances ; • être tourné vers l’amélioration permanente des performances présentes et futures ; • permettre la prise d’initiatives et faciliter le dialogue. Source Marc RIQUIN & Olivier VIDAL, contrôle de gestion, DCG intec UE-121 Brigitte DORIATH, contrôle de gestion en 20 fiches AsIuUo.
cas pratique de tableau de bord avec correction
